Découvrez notre second rapport d'activités digital et consultez nos réalisations majeures de l'année 2020.
Parmi les différents éléments qui font l’identité d’une collectivité humaine, comme une entreprise, une institution, il y a la notion de « valeurs ». Ce sont des principes, des lignes de conduite, qui ont pour vocation de guider les décisions, les choix stratégiques, aux différents niveaux de l’entreprise, de l’institution.
Un enjeu fondamental est de faire en sorte que ces valeurs ne soient pas que des « beaux mots », des intentions, affichées sur les murs, parfois à grand renfort de campagnes de communication coûteuses. Les valeurs doivent être incarnées, elles doivent être perceptibles dans les discours, mais surtout dans les comportements et les actes des membres de la collectivité concernée.
Les valeurs du CHJT ont été définies il y a plusieurs années déjà. Bienveillance, innovation, professionnalisme, et « ensemble ». Bien qu’elles n’aient pas encore fait l’objet d’un vaste exercice de déclinaison et de communication intensive, elles sont déjà à l’œuvre sur le terrain malgré le contexte de pandémie qui nous a tous touchés.
En parcourant ce rapport d’activité, nous vous invitons à en découvrir une synthèse et à vous faire votre opinion. D’autant plus que ce rapport porte essentiellement sur la gestion de la crise COVID dans nos différents sites. Or, les périodes de crise sont bien souvent révélatrices de la nature profonde des personnes. En situation de stress intense, de danger parfois, les comportements changent.
Nous sommes pour notre part intimement convaincus que ces derniers mois nous ont permis de démontrer, au quotidien, que nos quatre valeurs institutionnelles ne sont pas que de « beaux mots », de belles intentions, mais une boussole puissante qui a guidé, consciemment ou non, nos comportements, nos choix, nos décisions… et ce alors que nous vivions une crise sans précédent, dans tous les domaines de nos existences respectives.
Merci à toutes et tous, et bonne lecture !
Le rapport d’activité, c’est une opportunité de s’arrêter pour faire le point sur les projets les plus importants de l’institution, pendant l’année précédente."
L’édition 2020 est bien entendu incomparable aux précédentes : dès mars, la majeure partie de notre énergie a été affectée à prendre notre part dans la gestion de cette pandémie inédite, et qui a marqué nos existences à toutes et tous.
Notre priorité au CHJT a été de réduire au maximum les risques liés à la propagation du COVID-19 au sein de l’institution afin de préserver la santé de nos patients, de nos résidents et de notre personnel, tout en maintenant la continuité et la qualité des soins. Notre deuxième objectif, lié au précédent, a été de réduire le risque de saturation des lignes de soins plus aiguës (unités COVID et USI des hôpitaux généraux) par une adaptation de l’éventail de nos prises en charge. Autrement dit, de jouer notre rôle dans la réorganisation massive et sans précédent de notre « force de soins » belge.
Nous avons ainsi mis en œuvre les différentes recommandations émises par les autorités fédérales et régionales au fur et à mesure de leur publication. Lorsque de telles directives ont fait défaut, ce qui a bien souvent été le cas dans les premiers temps, nous les avons anticipées ou adaptées à notre contexte spécifique.
Tout au long des différents temps de la pandémie (confinement au pic de la crise sanitaire, stabilisation et installation dans une pratique de crise plus routinière, et déconfinement par paliers), les équipes du CHJT ont dû, tout à la fois, instaurer une gouvernance spécifique, se réorganiser afin d’assurer la mise en œuvre des consignes des autorités et développer ou adapter certains de ses outils.
Même s’il est difficile d’évoquer un « bon côté des choses », reconnaissons que cette réorganisation a été dans certains cas l’opportunité de mettre en place des solutions innovantes et d’intégrer, de manière accélérée, certaines modifications structurelles et organisationnelles prévues dans ce que nous appelions encore le projet TITECA 2020.
L’urgence de la situation et les enjeux d’une telle crise dans la prise en charge de patients psychiatriques ont eu un impact sur la nécessité pour notre institution à s’adapter et à innover. Certaines de ces solutions innovantes étaient déjà prévues dans le plan stratégique de développement de notre institution. La crise a accéléré leur intégration dans notre organisation et notre projet thérapeutique. D’autres ont été mises en place sans anticipation mais elles ont, entretemps, fait leurs preuves, et certaines devraient être pérennisées.
Il ne sera pas possible de les citer toutes ici et de remercier spécifiquement toutes les équipes qui se sont adaptées en pleine crise et qui ont rendu possible l’intégration de ces solutions innovantes en un temps extrêmement court. Nos remerciements vont à l’ensemble de notre personnel dont la capacité d’adaptation, l’engagement et le courage ont été et demeurent remarquables !
Dans l’optique de limiter au maximum les contaminations, une unité dédiée aux patients Covid a été créée dès le début de la crise, à l’hôpital. Cette opération a été conçue et réalisée en un temps record, environ 48 heures ! C’est un défi prodigieux qui a été rempli par toutes les équipes, soignants en tête ! Cette unité a été séparée en deux parties, un côté « isolement » pour les cas Covid-19 confirmés et un côté « observation » pour les patients suspects Covid ou en attente de résultats de leur test.
La création de cette unité a impliqué une modification de l’organisation à différents niveaux. A notre connaissance, peu d’hôpitaux psychiatriques ont opté pour cette solution inventive et qui s’est avérée un atout précieux dans le dispositif de soins tant du CHJT que d’autres partenaires hospitaliers. Cette unité a été tantôt ouverte, tantôt fermée, au « gré » des vagues de la pandémie. Avec à chaque fois du personnel dédié, présent sur base volontaire. Par ailleurs, des chambres d’isolement « somatique » ont été installées dans les différentes unités, pour permettre des quarantaines ciblées.
Témoignage de Colombine Godart, Infirmière cheffe, unité Eole et unité COVID
2020, une année inédite, gravée à jamais dans nos corps et nos esprits de soignants, où nous avons oscillé, sans fin, entre restrictions et opportunités.
Une année, marquée d’abord par un intérêt anxieux : tiens, il se passe quelque chose d’inhabituel, dans notre monde organisé et pas si aseptisé que ça finalement. Nous, soignants, on a une carte à jouer, encore plus ici, au CHJT, où nous sommes quotidiennement confrontés, sans protection aucune, à la dure réalité que notre système sociétal offre aux personnes souffrant de maladies mentales. Qu’augure le coronavirus pour ces personnes déjà rudement éprouvées ? Si la population s’effraye, les patients, dans l’expectative, sont, au départ, soit indifférents, soit amusés. Dans les premiers instants, l’anxiété, chez eux, n’est presque pas palpable, pour une fois la folie est en dehors des murs.
Une année, où les changements ne se pensent pas, ils se font : les soignants s’organisent et en quelques heures le service est métamorphosé. Les patients les plus stabilisés rejoignent le monde extérieur, là où la veille cela semblait impossible. Nous passons le relais dans l’urgence, on tente de trouver des lieux de soins sécures pour eux, avec souvent un sentiment d’abandon, de travail non accompli, un déchirement. Le service est vide et nous sommes frappés par l’inconnu. Il va falloir développer notre tolérance à l’incertitude. ...
Une année de solidarité et de créativité clinique : tout est repensé « à la mode corona ». Avec l’aide des services supports et en tentant d’étudier au mieux les particularités presque inconnues du virus, nous avons construit un nouveau service de soins pour patients souffrant à la fois d’une pathologie psychiatrique et d’une suspicion ou d’une infection déclarée au coronavirus.
Le service se métamorphose, des cloisons s’édifient, la circulation change, l’organisation des soins se repense, avec toujours ce même objectif : offrir des soins de qualité et humanistes en maintenant la distanciation sociale et en réduisant au maximum le sentiment d’enfermement. En 24h, tout a changé, on est très loin de nos pratiques habituelles. Les soignants évoluent dans ce nouvel espace, habillés d’un matériel de protection duquel ils ne sont pas coutumiers, qui annule leur singularité et altère la relation. Cela demande une organisation méticuleuse, une vigilance de tous les instants. Faire de la clinique psychiatrique à l’époque du corona est un véritable casse-tête : la question du sens se pose sans cesse, les priorités et les décisions sont-elles les bonnes, ne fait-on pas pire que mieux ? Tout notre fonctionnement basé sur la relation, l'accueil, le développement d’un lien de confiance avec le patient à partir du quotidien est mis en péril car le quotidien n'existe plus.
Une année frappée par l’épuisement : une vraie fatigue physique et mentale s’installe, avec un sentiment d’un jour sans fin, d’une mauvaise blague (oui, au départ, on a bien rigolé de ceux qui n’osaient plus faire la bise). Face à ces nouvelles pratiques, encore très instables, qui évoluent très vite en fonction de nouvelles données et qui demandent une hyper-vigilance constante, le personnel s’assèche, incapable de se projeter dans un futur proche. On a perdu tous nos repères et on n’a plus d’énergie pour s’en fabriquer de nouveaux. Face à nous, les patients réagissent de manière très polymorphe aux consignes de sécurité du service et au confinement. Ces contraintes peuvent pour certains alimenter des idées délirantes, pour d’autres cela majore un sentiment de persécution ou de complot ; d’autres par contre ne se sentent absolument pas concernés car ils ne sont pas en lien avec cette réalité-là. Ils ont difficile à garder leur masque, à ne pas partager leur cigarette, à tousser dans leur coude… Pour beaucoup, leur propre réalité psychique est bien plus anxiogène que l’infection à coronavirus, où l’inverse, la peur d’être infecté alimente un sentiment d’insécurité déjà insupportable.
Une année de défis d'équipe inédits, un team building grandeur nature qui n'en finit pas. Les soignants en ont marre d’être flexibles, de s’adapter mais ils le font, et le font très (trop?) bien.
Petit à petit, les vagues passent et la spontanéité reprend vie. On a fortement tangué mais l’horizon se dégage. Un nouveau service se construit, une identité ré-émerge et on sait que l’avenir sera forcément meilleur :-)
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Si l’unité COVID de l’hôpital était accessible aux résidents de la MSP Quatre Saisons, il a été jugé préférable de ne pas déplacer les résidents de la MSP Schweitzer. La question du confinement s’y est posée différemment au début de la crise.
L’idée de départ de cloisonner un étage pour en faire une partie Covid n’a pas été possible techniquement. Il n’a pas non plus été possible d’ajouter une cloison supplémentaire par étage. Finalement, pour les deux MSP, il a été décidé d’isoler les résidents (suspects ou avérés) en chambre. Dans un premier temps, uniquement au rez-de-chaussée pour une surveillance accrue, puis dans leur propre chambre pour un souci logistique. Dans les MSP, les étages ont également dû être aménagés pour le confort des résidents (télé, wifi). Il a enfin fallu aménager l’infrastructure pour prévoir des facilités de visite adéquates. Globalement, les équipes des deux MSP ont fait preuve elles aussi d’une inventivité et d’une adaptation incroyables, dans un soutien réciproque avec les équipes de l’hôpital.
Témoignage de Imad HADDOUCH, Infirmier chef, MSP site Schweitzer
Le 9 janvier 2020, la découverte d'un nouveau coronavirus a été annoncée officiellement par les autorités sanitaires chinoises et l'Organisation mondiale de la santé (OMS).
18 Mars 2020, un café pour papa et un biberon pour ma fille âgée de 4 mois et 3 semaines, le gouvernement belge annonce un premier confinement.
Mon téléphone sonne, c'est le Docteur Zingir (Médecin responsable), on se dit qu'on va galérer mais on doit s'y mettre. Pas le temps de s’apitoyer.
Bref... c'est la panique dans le monde.
Mon premier réflexe a été de me souvenir des priorités dans tous les films apocalyptiques : Nourriture - sécurité - santé (Merci The walking dead).
J'appelle pour faire le stock de coca, confiseries et autres gâteaux pour nos résidents. Mince, j'en ai pour 600 euros.
J'appelle Philippe (Directeur Administratif et Financier) pour un accord financier "Vas-y Imad achète et on s’arrangera après, courage..." Super, je me sens soutenu.
19 Mars 2020 : Personne dans les rues, personne à part le sans-abri que je croise tous les matins au feu rouge et qui tient le coup avec sa petite couverture et son pack de bière. Je me dis que je vais le voir mais trop tard.... Contrôle policier, il est embarqué.
J'arrive au boulot, 1ère grande réunion Covid, on doit tout réorganiser avec mon équipe. Les résidents sont compréhensifs et ils mettent la main à la patte. Mince, j'ai oublié les clopes des résidents. J'appelle et on me dit que le stock est épuisé ! Je vais chez Sanjav, un ami d'origine pakistanaise qui tient une épicerie. Il me dit sert toi..... - 700 euros (Merci Philippe).
21 Mars 2020 : Première résidente de la MSP Schweitzer hospitalisée. On reste confiant et on rassure l'équipe et les résidents. Imad faut tout faire pour motiver ton équipe et garder une ambiance sereine.
29 Avril 2020 : Journée testing de grande envergure pour les collègues et les résidents. On se dit qu'on va enfin savoir si on est infecté par ce virus.
Les jours et les semaines passent. Je distribue les colis aux résidents. Je vois un grand Monsieur au loin dans le couloir. Je ne vois rien au travers des paquets de bonbons, chips et de la montagne de sodas devant ma porte. C'est le Directeur (Monsieur Alban ANTOINE), premier contact…. Mince, je ne suis pas coiffé, je sens la transpiration après 1 nuit de garde, je me lève. Je tends la main (aie !! Gestes barrières !!) on finit par se checker du coude. Il est grand, très grand, je me sens petit avec mon mètre 73. Il nous remercie et il nous soutient. Bref, c'était mon premier échange avec le DG.
Les jours et les semaines passent. On commence à tous fatiguer. Les résidents nous surprennent. Ils nous motivent, nous aident et ils se montrent reconnaissants. On se réunit en équipe pour sans cesse améliorer notre organisation et se redonner du courage.
Les jours et les semaines passent. Différentes annonces défilent à la télévision, les débats n’arrêtent pas, on en peut plus de la situation. Les gens à l’extérieur sont méfiants et ne se disent plus bonjour. Je m’arrête au feu rouge. Je ne vois plus le sans-abris. Sûrement décédé….
Les jours et les semaines passent. Ma fille grandit, j'ai l'impression d'avoir raté sa première année de vie. Son sourire me réchauffe le cœur. Sa main sur mon visage me rassure et m'apaise. Je l'aime.
Les gens ne sont plus comme avant, le monde ne sera jamais plus comme avant. Enfin…. J\’espère me tromper.
10 Septembre 2021 : Des jours et des semaines sont passées. De nouveaux débats, vaccinés vs non-vaccinés, les gens semblent divisés dans la société.
Ma fille aura bientôt 2 ans et je ne veux pas qu'elle grandisse dans ce monde où on oublie les priorités. Les inégalités n'ont fait que s'accroitre pendant cette crise, pas seulement dans le secteur de la santé mais à tous les niveaux. Alors je me bats...
Mon équipe est plus soudée que jamais et les résidents ont retrouvé un semblant de vie normale. On a évolué, progressé, on 'est adapté. Bref, voici mon récit. J'ai fait le bilan et j'espère ne plus devoir le faire ainsi.
P.S.: Le sans-abris s\’appelait Bruno, il est décédé le 12 Avril 2021, dans l'indifférence générale comme beaucoup. Certainement d'une cirrhose ou autre. Il avait seulement 32 ans. Comment je le sais... Cela faisait 2 ans que je discutais avec lui tous les matins. On échangeait sur la vie, la société, le sport, de tout quoi. Je m'étais attaché à lui et lui à moi. Il n'avait plus aucune famille à part ses canettes de bières comme il le disait. Je n'ai jamais su comment il en était arrivé là.
Nos échanges me manquent, sa couverture Avengers me manque.
Je n'ai pas pu lui accorder davantage de temps durant cette crise sanitaire. J'ai tenté de le retrouver. Je lui avais filé mon numéro en cas d'urgence. Finalement, ce sont les urgences qui m'ont contacté pour me dire qu'il était décédé. Le plus triste dans tout ça, c’est que je n'ai pas pu le voir.
Bref, cette crise m'a fait prendre conscience que le plus important dans la vie n'est jamais là où on le pense.
C'était le témoignage d'un gars qui aime sa famille plus que 3 x 1000.
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Les différentes équipes mobiles ont également dû faire face à la crise et s’adapter aux différentes contraintes imposées à l’organisation des prises en charge ambulatoires.
L’objectif a été, bien entendu, de ne pas perdre le lien avec les patients et leurs familles et de répondre à leur demande de soutien. Ce besoin de soutien est devenu plus intense, compte-tenu des difficultés entraînées par la pandémie et par la sortie, parfois accélérée, des patients, et leur retour en famille.
Les prises en charge se sont poursuivies principalement à distance, par téléphone, parfois via les nouvelles technologies. Toutefois, selon les circonstances, les déplacements au domicile des patients sont restés indispensables.
L’équipe Précarité, dont le travail s’effectue principalement « en rue », a dû s’adapter aux conditions sanitaires et assurer les prises en charge malgré les limitations (fermeture de l’Horeca, limitation des visites au sein des institutions…). Ainsi, à l’exception des tous premiers temps du premier confinement, et dès que le matériel adéquat a été fourni (essentiellement les masques chirurgicaux), le travail de terrain a pu reprendre.
La crise a, bien entendu, augmenté la charge de travail pour tous les professionnels : plus de demandes de soutien des patients et des familles, plus de patients marginalisés disparus des zones d’intervention classiques suite aux contraintes policières, difficultés liées aux collectes alimentaires, au couvre-feu, au logement… Il faut aussi remarquer qu’elle a permis de ressouder les liens entre tous les acteurs du réseau et la mise en place rapide de solutions et d’alternatives selon les spécificités de chaque institution.
Le pays a connu une crise sanitaire qui a mis à l’épreuve l’ensemble de notre société et a bouleversé la totalité de nos politiques publiques, en particulier celles à destination des personnes les plus vulnérables. Cette période a pu être l'occasion de développer toutes formes d'initiatives à travers la collaboration commune dans le milieu du 'sans-abrisme' comme la réquisition d'hôtels pour héberger les habitants de la rue ou la création de nouvelles équipes mobiles pour mieux venir en aide aux publics isolés et précaires. Cependant, les démarches répressives bien connues par cette communauté n'ont pas pour autant cessé. Les personnes en grande précarité ont dû subir des amandes pour mendicité, des cadres encore plus rigides dans les institutions d'hébergement d'urgences avec souvent des exclusions violentes (voir des mises en observation) ou ont dû tout simplement rester sur leur faim par manque d'autres possibilités. Pour notre part, cette période a été une opportunité de voir des personnes qu'on rencontre, celles-ci souvent isolées et invisibles, reprendre possession de la rue et ainsi profiter d'un calme sans précédent dans l'espace public.
Réactif, le département médical a participé activement à l'élaboration et à la mise en place des mesures décidées. Outre l'implication de tous les médecins auprès des patients et de leur bien-être physique et psychique, le département a souhaité se réorganiser pour assurer une présence constante, 7 jours sur 7, dans le respect des conditions sanitaires. Ainsi, dès les premiers jours de la crise, des zones ont été définies sur le site de l'hôpital, pour assurer une garde spécifique et éviter les déplacements inutiles susceptibles de favoriser la propagation du virus.
Il s'agissait aussi et surtout de concentrer nos efforts sur l'unité Covid qui a bénéficié de la présence constante d'un médecin psychiatre et d'un médecin généraliste durant toute la durée de son occupation. En première ligne durant toute la crise, comme l'ensemble des soignants et en collaboration constante avec eux, le département médical s'est réinventé avec agilité et a mis en avant la nécessité d'une approche globale de la personne soignée.
En raison de différents facteurs, et dans certains cas des consignes des autorités, nous avons dû adapter une série de nos pratiques et de nos politiques, au fur et à mesure de la compréhension du virus et de sa propagation. En voici une inventaire non limitatif…
Face à l’urgence de la crise, un plan d’accélération des sorties définitives (sorties médicales ou postcures) a été mis en place les premières semaines, ainsi qu’une intensification des transferts entre unité de soins. Les patients et résidents dont l’état de santé le permettait ont, ainsi, été renvoyés chez eux. Pour d’autres, il a été fait appel au réseau.
A cet égard, les collaborations avec le réseau, les contacts avec d’autres structures et les différents partenariats existants ont été des aides précieuses dans cette réorganisation. A l’inverse, la fermeture d’un service psychiatrique d’un hôpital général en tout début de crise a constitué une difficulté majeure.
Les patients sortis de l’institution ont fait l’objet d’un suivi téléphonique par les psychologues.
L’objectif de ces sorties était de libérer un nombre de places permettant de créer des espaces d’accueil adaptés aux patients présentant des symptômes COVID-19. En effet, la demande des autorités a été de garder au sein de l’institution les patients psychiatriques atteint d’une forme non sévère du Covid et d’éviter leur transfert vers les hôpitaux généraux, sauf danger de mort.
Suite aux mesures de confinement, les sorties des patients et des résidents ont été limitées au maximum. Aux pics de la crise, les sorties étaient interdites, sauf urgence. De même, les visites des proches ont été interdites, à l’exception des visites aux mineurs.
Afin de limiter la circulation du virus au sein de l’institution, des limites ont été posées quant aux déplacements des patients. L’accès au jardin et l’organisation d’activités dans le jardin et dans les unités ont été des enjeux majeurs du premier confinement.
Pour réduire l’impact de l’interdiction de sortie, le CHJT a mis en place une e-boutique permettant aux patients de faire leurs achats sans sortir de l’institution.
De plus, afin de permettre aux patients de rester en contact avec leurs proches malgré l’interdiction des sorties et des visites, de nombreuses tablettes leur ont été distribuées (via notamment un mécénat externe – LinkUp) et l’utilisation des nouvelles technologies a été encouragée.
Lors de la reprise des visites, des espaces spécifiques (dont un container à l’hôpital) ont été installés sur nos différents sites l’institution. Ce qui a permis les visites sans risque de contamination entre la personne soignée et son visiteur.
Le défi du service Admissions a été de préserver la mission clinique des admissions tout en tenant compte des changements structurels et organisationnels. Une politique d’admission spécifique a dû être mise sur pied, pour tenir compte de la disponibilité ou non d’un isolement somatique en unité (chambre seule), le temps de la réception du résultat de son test Covid.
Il a également fallu s’adapter aux changements opérés au sein du réseau (réduction voire fermeture des unités de mise en observation et de psychiatrie, réduction des expertises psychiatriques). En ce qui concerne le CHJT, cela s’est traduit par une augmentation des demandes d’admission, surtout à l’été 2020, alors que les équipes se remettaient de la première vague.
Témoignage de Corinne JOSSON, Responsable des admissions
Je retiendrai de cette période compliquée, l’accueil de l’urgence des admissions, exacerbé par le mélange des situations psychiatriques et somatiques. Une attention constante à donner aux demandes, une concertation et un soutien en interne avec les équipes accueillantes, un travail de réseau pluridisciplinaire intensifié.
Il a fallu adapter les consignes, faire face à de nombreuses demandes, mettre des limites à nos possibilités d’accueil, se faire le porte-parole dans la gestion des risques, rassurer les partenaires, répondre à l’urgence des demandes, et tenter dans cette problématique de conserver l’orientation clinique des admissions.
Ce travail intense en garde des enseignements : la prudence, la gestion du stress, la nécessité d’organisation pointue et concertée à tout moment, l’écoute du terrain qui accueille, qui s’essouffle aussi et qui reste à la fois très engagé.
Les équipes ont développé des moments de sensibilisation aux gestes barrières et aux règles d’hygiène pour les personnes soignées, afin d’éviter la propagation du virus au sein de l’institution. Les sorties ayant été limitées, voire interdites pendant le pic de la crise, des formations à l’utilisation des outils digitaux ont été données aux patients.
Le premier confinement a nécessité la réorganisation des activités et l’utilisation intensive des espaces extérieurs, moyennant une régulation des accès ainsi que les modalités de surveillance. Le jardin de l’hôpital (partagé alors avec la MSP 4 Saisons) est, ainsi, devenu un espacé dédié aux activités rendues plus nombreuses grâce à l’investissement des éducateurs, des ergothérapeutes, du service de gardiennage…
La crise sanitaire a mis en lumière la nécessité d’une part, d’assurer la permanence d’un stock suffisant de médicaments afin de prendre en charge les situations plus complexes (dont la pénurie ou le risque de pénurie de certains médicaments) et, d’autre part, d’augmenter le stock de médicaments utilisés plus fréquemment. Des stocks stratégiques « raisonnables » (pour ne pas contribuer à des pénuries) ont donc été constitués afin de pouvoir faire face aux prochaines vagues alors pressenties.
Afin de rationaliser les déplacements du nursing et d’élargir les horaires de préparation des médicaments, une nouvelle procédure ainsi qu’un nouveau circuit des médicaments ont été mis en place.
« Si tu veux aller vite, marche seul mais si tu veux aller loin marchons ensemble.
La cohésion de toutes les équipes et la fusion de toutes les forces a permis de faire un travail extraordinaire dans la gestion de la crise du coronavirus au sein du CHJT. »
Doris Domngang, Responsable de la pharmacie.Au-delà des relations formelles (ex : via les fédérations hospitalières), de nombreuses aides, conseils, partages d’expertise… ont eu lieu via des contacts interpersonnels. Cette collaboration a été un élément important, qui a largement compté dans la gestion de la crise. En particulier, l’aide du CHU Brugmann qui a, notamment, pris en charge les patients Covid durant les travaux de notre unité COVID (+/- 10 jours), en juin, fut précieuse.
A l’inverse, le CHJT a de son côté accueilli des patients psychiatriques issus des unités COVID des hôpitaux aigus, et un cluster issu d’un autre hôpital psychiatrique.
Le nombre d’adaptations et de décisions à prendre rapidement, dans un contexte d’incertitude, a nécessité de revoir temporairement la gouvernance de l’institution.
Afin d’optimiser la coordination et la communication au sein de l’institution, deux nouvelles structures de gestion ad hoc ont été créées : le COVIDIR et le CECO :
Durant la première phase de la crise, les réunions de ces deux instances ont été quotidiennes. Par la suite, la fréquence des réunions a été adaptée en fonction de l’évolution de la crise et des réorganisations rendues nécessaires.
La Cellule Communication a transmis au personnel, de manière journalière au pic de la crise, les informations importantes de l’institution, l’actualisation de certaines procédures ainsi que les éventuelles modifications ou ajouts aux recommandations fédérales et régionales.
La Cellule Qualité et Projets a également soutenu de manière intense et dynamique la stratégie et la réorganisation du management, en participant à la rédaction et en assurant le suivi documentaire de la crise (RETEX). Les procédures en lien avec la prévention et le contrôle des infections ont été ré-actualisées et le tout a été intégré au sein d’un guide « Coronavirus », disponible dans un dossier accessible par tous les travailleurs du CHJT.
Un suivi périodique de ces différents aspects a été mené avec les représentants des travailleurs, selon les matières via la délégation syndicale et/ou par l’entremise des deux organes de concertation (CE et CPPT). Dans un climat tout à fait serein et confiant, il faut le souligner.
L’enjeu majeur pour une institution de soins psychiatrique comme le CHJT est, bien entendu, de garantir la continuité et la qualité des soins aux patients. Le risque, lors d’une telle pandémie, est de voir le personnel en manque d’effectifs. Rappelons également ici, l’impact de la crise et la désorganisation qui s’en est suivie sur la vie privée de tout un chacun (fermeture des écoles, déplacements limités, quarantaine…).
Nous avons instauré un suivi spécifique des absences au sein de chaque service. En fonction des besoins, différentes solutions ont pu être envisagées (jobistes, intérim, volontariat, …) et différents « plans B » déclenchés dans les départements concernés. Par ailleurs, certains travailleurs âgés ou fragiles ont été écartés par la médecine du travail. Nous avons fait le choix de ne pas avoir recours à la mise en chômage partiel. Ici également, nous avons pu compter sur un climat serein et constructif avec les représentants des travailleurs, notamment sur les questions relatives au temps de travail.
Afin d’assurer le maximum de sécurité sanitaire au sein de l’institution, nous avons pris des mesures strictes en matière d’hygiène, de limitation de circulation au sein de l’institution, de suppression des réunions non essentielles, de fixation de capacités maximales des locaux, d’offre de télétravail pour les fonctions qui le permettaient, etc.
A chaque fois, nous avons pu miser avec succès sur le sens de la responsabilité individuelle de nos professionnels.
Il est clair également que la crise a eu pour conséquence une augmentation de la charge de travail pour tous les services et départements. Le bilan global est plus que positif, nous avons toutes et tous pu compter sur les autres, leur disponibilité, leur inventivité.
La crise sanitaire a, bien évidemment, également eu un impact important sur les équipes logistiques : mise en place de l’unité Covid, d’une deuxième zone de confinement, mise en place du nouveau circuit de transport des médicaments, soutien à la « e-boutique », sollicitations pour différentes demandes telles que des petits nettoyages et désinfections de dernière minute, etc.
Elle a également largement sollicité le service chargé de l’entretien des bâtiments : nettoyage renforcé des « high touch points » et des bureaux infirmiers notamment, création de procédures spécifiques pour la désinfection des chambres des patients... Les plannings et les horaires ont été adaptés, de même que les flux et les fréquences. Des formations spécifiques ont également été données.
Dès lors qu’il a été décidé que tout membre du personnel qui entre dans une unité doit avoir des vêtements de travail, la charge de travail de la lingerie s’est également accentuée.
Comme toutes les institutions, le CHJT a dû faire face à la pénurie d’équipements de protection individuelle (insuffisance de masques, de gel hydro-alcoolique, manque de tests Covid disponibles, risque de pénurie de certains médicaments…). En particulier, alors que le port du masque était rendu obligatoire par les autorités, le CHJT a été contraint de rationaliser les distributions de masques chirurgicaux et FFP2. Pour mémoire, le stock stratégique fédéral constitué lors de la menace AH1N1 avait été détruit, sans être renouvelé.
Dans l’attente de la première livraison (le 30 mars 2020 !), nos équipes ont confectionné des masques en tissus, distribués en priorité aux patients.
De manière générale, le service Achats, chargé de l’approvisionnement de l’institution, a vu ses missions se diversifier de ses occupations quotidiennes et se transformer, parfois, en « quêtes de l’impossible ». Outre les enjeux en matière d’EPI, les stocks de gel hydro-alcoolique ont également rapidement diminué et ont fait l’objet de tractations souvent difficiles. Par ailleurs, le besoin d’activités pour les patients et résidents confinés au sein de l’institution a également augmenté la charge de travail et diversifié les recherches de fournisseurs.
En pleine pandémie et lors du premier confinement, le CHJT a mis en place différentes initiatives afin de faciliter le quotidien de son personnel. Ainsi, notamment, un service de baby-sitting gratuit a été proposé avec Bsit, un partenariat avec Solucious a permis les commandes de courses en ligne avec livraison sur le site du CHJT, un service de sandwicherie confectionné sur place et livré sur place a été proposé par le traiteur Grains de sel (puis par SODEXO), des corbeilles de fruits ont également été livrées une fois par mois dans les unités et les services au cours de l’hiver.
En pleine pandémie et lors du premier confinement, le CHJT a mis en place différentes initiatives afin de faciliter le quotidien de son personnel. Ainsi, notamment, un service de baby-sitting gratuit a été proposé avec Bsit, un partenariat avec Solucious a permis les commandes de courses en ligne avec livraison sur le site du CHJT, un service de sandwicherie confectionné sur place et livré sur place a été proposé par le traiteur Grains de sel (puis par SODEXO), des corbeilles de fruits ont également été livrées une fois par mois dans les unités et les services au cours de l’hiver.
Des professionnels de santé ont également rejoint notre personnel soignant afin de renforcer les équipes mises à mal par les absences pour maladie.
Au cours de cette année sans précédent, le CHJT a également pu bénéficier d’une donation de 10.000€ de la part de la FONDATION ROI BAUDOUIN agissant dans le cadre de l’appel urgent Pauvreté Covid 19 (aide aux institutions qui travaillent avec des personnes en situation de pauvreté, de sans-abrisme ou mal logées et à rencontrer les besoins de ces publics très vulnérables).
Le CHJT souhaite ici, encore une fois, remercier vivement ce généreux donateur.
Dans le cadre des mesures préventives Covid-19, un dispensaire provisoire a été mis en place au bénéfice des patients sortants du CHJT afin de dispenser une série de soins (principalement les injections et l’aide à la prise aux médicaments) assurés par un.e infirmier.e ainsi qu’une permanence téléphonique pour les patients du CHJT et leur famille assurée par un travailleur social, issu des équipes mobiles.
Cette dernière est survenue en 2021. Pour autant, ne pas la mentionner dans cette liste paraît inapproprié. Limitons-nous à souligner ici aussi la capacité remarquable d’organisation et de coordination pour avoir pu, en interne, vacciner l’énorme majorité de nos membres du personnel. Et ce grâce à une campagne d’information dynamique et misant sur le sens des responsabilités de chacun de nos collaborateurs.
Alors qu’une pause dans la crise COVID donnait aux responsables et aux équipes un peu de répit pour penser à « demain », il semblait utile de donner au projet « Titeca 2020 » une nouvelle identité. « Titeca 2020 » n’était pas oublié, notamment en ce qu’il était riche en enseignements pour l’avenir. Mais concrétiser un souffle nouveau par un nouveau nom, ce n’est pas anecdotique.
Un appel a été fait vers tous les collaborateurs, pour récolter leurs idées, suivi de plusieurs étapes de vérification et de validation. Le grand vainqueur était le nom ayant par ailleurs obtenu le plus de votes positifs. Apertio était né !
Le nom Apertio signifie « ouverture » en latin. Parti des nouvelles opportunités apportées par les bâtiments, porté par une évolution de la philosophie de soins au service des besoins de la population, Apertio se veut également plus largement le nom d’une volonté d’ouverture de plus en plus marquée par les différentes composantes du CHJT.
Webinaire « La psychiatrie et l’hôpital psychiatrique à l’épreuve du COVID-19 : aujourd’hui et demain » le 11 décembre 2020La pandémie due au SARS-Cov2 (COVID-19) a bousculé nos vies privées et nos pratiques professionnelles. Après une première vague de sidération, de confinement et de suspension partielle des suivis psychiatriques, les demandes de soins en santé mentale ont explosé. Est ensuite venu le temps de la deuxième vague : celle du maintien de notre activité mais aussi de l'évaluation et de la réflexion.
Le Centre Hospitalier Jean Titeca a convié plusieurs experts et des acteurs de terrain pour faire le point et partager leurs connaissances avec le personnel interne et externe à l’institution. Avec 264 inscriptions, ce premier « webinaire » du CHJT a été une belle réussite !
Pour avoir fait de cet événement une réussite, nous remercions encore chaleureusement les intervenants : Prof. Florence Thibault (hôpital Cochin-Tarnier, Université Paris-Descartes), Dr Xavier de Longueville, M Luc Detavernier (Plate-forme de Concertation pour la Santé Mentale en Région de Bruxelles-Capitale), Dr Patricia Kirkove (CHU Saint Pierre, CHJT), M Louis De Page (Centre d’Expertise et Psychothérapeutique Méditer, CHJT), Mme Nathalie Clochard (CHJT) et le Dr Pierre Oswald (CHJT).
La crise COVID a eu un fort impact sur notre grand projet de construction de six nouvelles unités hospitalières et d’espaces d’activité, Chaussée de Louvain. Malgré tout, le chantier a pu se poursuivre, et nous restons optimistes quant à la mise en exploitation de ces espaces d’ici à la fin 2021. L’architecture y est pensée pour soutenir notre nouvelle philosophie de soins, issue des principes du rétablissement ; c’est l’objectif du projet APERTIO
IHP CASMMU
Partenaire privilégié de longue date du CHJT, le CASMMU complète l’offre de soins en proposant, à travers ses 3 sites (Foch, Lambiotte et Ados) 100 places pour des personnes présentant des difficultés psychiatriques. Depuis fin octobre 2020, le CASMMU a ouvert un SPAD (Service Psychiatrique à Domicile) dont les missions sont :
La mobilité physique de l’équipe du SPAD est une priorité : le personnel ira à la rencontre des professionnels et des usagers.
BIVOUAC/NAUSICAA
Depuis 2016, une collaboration a été mise en place avec les asbl Le Bivouac (hôpital psychiatrique de jour) et Nausicaa (IHP). Cette collaboration permet de fournir un support à certaines activités administratives (comptabilité, facturation et RH) et également, depuis 2019, un support médical à l’IHP Nausicaa.
Le CHJT a également apporté son soutien afin de permettre au Bivouac d’entrer dans une démarche « Qualité/Sécurité des patients ». Ce soutien s’est concrétisé par la signature, en janvier 2020, du contrat Qualité-Sécurité avec le SPF Santé Publique.
Cette crise sanitaire, dont l'ampleur est sans comparaison, nous a certes éprouvés mais a également montré des ressources insoupçonnées. Ressources de nos patients, d'abord, capables de s'adapter à ce contexte de crise, de soutenir les soignants parfois.
Nos propres ressources aussi à nous, soignants, personnels administratifs, de cuisine, d'entretien, logistiques, qui avec réactivité, créativité et innovation nous ont permis d'affronter les moments les plus compliqués.
La plus grande leçon de cette crise est la force que nous avons pu déployer à penser, travailler ensemble dans un but commun, celui de la bienveillance et de l'humanisme envers nos patients mais aussi les uns envers les autres.
En 2021, nous sortons progressivement de la période "aiguë", parfois avec un sentiment d'épuisement, de lassitude. Nous serons différents mais riches de ce que nous avons vécu ensemble et qui sera le moteur de nos constructions futures.
Indice A : Service neuropsychiatrique d’observation et de traitement.
Indice IB : Traitement intensif de patients psychiatriques présentant des troubles graves du comportement et/ou agressifs.
Indice K : Service neuropsychiatrique infantile.
Indice T : Service psychiatrique de traitement.
| Actifs immobilisés | 43.585.711 |
|---|---|
| Frais d’établissement | 229.954 |
| Immobilisations incorporelles | 221.094 |
| Immobilisations corporelles | 43.118.052 |
| Immobilisations financières | 16.611 |
| Actifs circulants | 27.993.731 |
| Créances à plus d’un an | 0,00 |
| Stocks et commandes en cours d’exécution | 173.516 |
| Créances à un an au plus | 17.602.766 |
| Valeurs disponibles | 9.528.227 |
| Comptes de régularisation | 689.221 |
| Total de l'actif | 71.579.441 |
| Capitaux propres | 25.629.437 |
|---|---|
| Résultat reporté | 10.228.714 |
| Subsides d’investissement | 15.400.723 |
| Provisions pour risques et charges | 7.698.691 |
| Dettes | 38.251.313 |
| Dettes à plus d’un an | 22.602.129 |
| Dettes à un an au plus | 15.448.944 |
| Comptes de régularisation | 200.240 |
| Total du passif | 71.579.441 |
| Produits d’exploitation | 44.268.029 |
|---|---|
| Chiffre d’affaires | 39.936.696 |
| Autres produits d’exploitationtd> | 4.331.333 |
| Coût des produits d’exploitation (-) | 42.898.839 |
| Approvisionnements et fournitures | 1.974.998 |
| Services et fournitures accessoires | 6.764.431 |
| Rémunérations, charges sociales et pensions | 32.650.998 |
| Amortissements et réductions de valeur sur frais d’établissement, sur immobilisations incorporelles et corporelles | 1.796.815 |
| Autres réductions de valeur | 0 |
| Provisions pour pensions et obligations similaires | -378.616 7 |
| Autres charges d’exploitation | 90.212 |
| Bénéfice d’exploitation (+) | 1.369.190 |
| Produits financiers | 358.710 |
| Charges financières | 312.888 |
| Bénéfice courant (+) | 1.415.012 |
| Produits exceptionnels | 323.536 |
| Charges exceptionnelles (-) | 260.523 |
| Bénéfice de l’exercice (+) | 1.478.024 |
