Découvrez notre rapport d’activités digital et consultez nos réalisations majeures de l’année 2023.
Après ces dernières années, marquées par la crise du Covid et la construction et mise en service du nouveau bâtiment du CHJT, 2023 nous a permis d’enfin atterrir et prendre le temps de travailler sur la vision stratégique de notre asbl. Avec les responsables d’équipes et les cadres, nous nous préparons aux nombreux enjeux et changements qui se profilent dans les années futures.
2023 a donc été une année consacrée à nous outiller, afin d’essayer d’absorber ces évolutions du mieux possible.
Pouvoir à la fois gérer le « au jour le jour », et prévoir demain, le tout avec des moyens qui seront toujours inférieurs à nos ambitions… voilà le grand défi pour la majorité des secteurs non marchands. Nous n’y faisons pas exception : les soins changent, notre secteur change, le monde change.
Pour résumer, les grandes évolutions pour notre asbl se regroupent autour de trois axes.
On parle souvent de « réseau » dans le secteur de la santé mentale. Dans la réalité, malgré les tentatives de nombreux acteurs et autorités, le système reste trop morcelé. Nous pensons que notre asbl est en soi un « petit réseau » insuffisamment intégré, et que pour pouvoir mieux remplir nos missions à l’avenir, nous devons nous entourer d’autres acteurs et institutions qui partagent nos valeurs. Via la constitution d’une nouvelle structure, via une meilleure organisation des collaborations actuelles… le jeu est encore ouvert.
Pour en venir à nos missions, nous constatons que nous avons une très grande force, au CHJT, via notre expertise dans l’accueil d’une patientèle dans un contexte contraint, médico-légal. Cette force peut aussi être une faiblesse. Notre vision stratégique nous pousse à adjoindre à cela la mission d’accueillir également des personnes volontaires. C’est notre axe « diversification ».
Notons que ces deux axes se concrétisent déjà, via notamment le projet HIC.
Enfin, nous avons une expertise, un savoir, que nous ne valorisons pas suffisamment, en interne comme en externe. Par une meilleure gestion de la connaissance, nous entendons continuer à développer ce savoir, en vue d’être force de propositions vers le politique, de former nos partenaires, d’attirer les talents futurs.
Tout ceci, nous devrons le faire en continuant les efforts faits dans le passé en termes de professionnalisation de la gestion, d’amélioration de la qualité et de la sécurité, et l’attention toujours plus grande à la qualité de vie au travail.
Une stratégie ne peut devenir une réalité que si elle est portée par les responsables d’une institution.
Il y a environ 2 ans, l’instance des Middle Managers, ou plus simplement “2M”, a vu le jour au sein de l’asbl. Il s’agit d’un ensemble de collègues, qui ont ce statut de par leur position dans les lignes hiérarchiques ou la nature « transversale » (au sens de : qui sert à plusieurs services, fonctions, métiers…) de leurs fonctions. Petit à petit, leur rôle s’est construit, précisé, et il continue de s’affiner. En créant les outils pour ce faire.
Le·a Middle Manager a pour mission d’aider à la définition, à la bonne compréhension et à la mise en place de la stratégie institutionnelle en nourrissant les réflexions autour de celle-ci. En assurant le lien entre enjeux stratégiques et opérationnels, son rôle l’amène à être une véritable courroie de transmission entre la direction et le terrain, tout en incarnant les valeurs du CHJT et ses évolutions culturelles. Aujourd’hui, le CHJT peut compter sur une soixantaine de Middle Managers qui se réunissent plusieurs fois par an pour échanger, informer et proposer. C’est une belle opportunité, que nous mettons à profit pour toute une série de sujets, domaines, de la culture institutionnelle à l’amélioration d’une série de réalités.
La « vision » est par nature quelque chose d’abstrait, qui demande plus ou moins d’efforts pour la rendre concrète. C’est pourquoi, comme première étape de l’itinéraire qui nous mènera vers cette vision stratégique, que nous nous sommes fixés à l’horizon 2030, la Direction a créé en 2023, des « ateliers » pour les Middle Managers
Via deux exercices, le but était d’aider à mieux comprendre la vision de 2030 de l’asbl, tout en en se projetant petit à petit dans nos missions futures. Chaque 2M a pu ensuite répéter ces exercices au sein de ses équipes, afin que chaque membre du personnel puisse s’approprier la vision 2030, tout en participant à la suite de son élaboration. Et ainsi décliner cette vision stratégique par département, service, unité ou fonction.
Etablir une vision stratégique nécessite de proposer un plan de formation le plus complet et adéquat possible à tous les membres de notre personnel.
Notre service des Ressources Humaines a initié cette démarche en 2021, et l’organisation des formations soutient de mieux en mieux les enjeux institutionnels et les besoins métiers. Les effets de ce plan de formation sont désormais visibles sur le terrain, en installant une vision et un vocabulaire partagés. Le déploiement de notre cycle de conférences et de journées scientifiques, ouvertes à tous, participe à ce même effort.
En 2023, le plan de formation a soutenu 4 axes de manière impactante :
En réalisant ces démarches, le CHJT s’est engagé pleinement dans les ambitions fixées par la loi de 2022 liée à l’intensification de la formation dans la vie professionnelle des salariés. Parmi nos améliorations depuis plusieurs années, nous pouvons également citer une égalité de répartition entre les femmes et les hommes au sein de notre institution dans ce domaine.
Ce plan de formation se situe donc dans la continuité des formations initiées précédemment. Nous souhaitons donc, pour 2024, intensifier nos efforts en encourageant :
En termes de chiffres, ce sont donc 11 874 heures de formations prestées, pour un total de 800 participants, toutes formations confondues.
Nous tenons également à souligner ces quelques éléments :
Les initiatives de projets se sont multipliées au CHJT ! Notre ASBL a donc investi dans des formations spécifiques à la gestion de projets.
L’une des premières formations a été la certification Prince 2, suivie par plusieurs membres du personnel. La formation à cette méthodologie mondialement reconnue était cruciale, car elle permet d’avoir une façon de travailler harmonieuse et une clarification des rôles et responsabilités de chacun dans un projet.
Pour approfondir cette démarche d’homogénéité et de langage commun, nous avons fait appel à la PAQS, un centre d’expertise qui aide les institutions de soins de santé à améliorer la qualité des soins. Un module de trois jours de formation sur l'amélioration de la qualité des soins ainsi que sur la gestion de projet a été donné à une soixantaine de personnes à un niveau managérial et/ou transversal. Grâce à ces sessions, nous utilisons désormais divers outils au sein de notre institution, tels que le diagramme d'Ishikawa, le suivi des indicateurs de résultats, de processus et de structure, ainsi que le driver diagramme.
Suite à ces journées de formation PAQS, l’équipe Projet a clôturé ces sessions en organisant une journée de formation sur la gestion de projet spécifique à notre asbl, en modulant les apprentissages tirés de Prince 2 et de la PAQS à la réalité du CHJT. Cette dernière journée a permis de s’accorder sur les processus, le langage, et les outils de la gestion de projet au CHJT.
L’année 2023 a été l’année de la création d’une nouvelle cellule au sein de l’institution : la cellule Transformation. Coordonnée par Mélodie Freché, cette cellule rassemble 8 personnes au travers de plusieurs équipes :
L’objectif de la cellule Transformation est d’accompagner les collaborateurs du CHJT au travers des évolutions de l’ASBL. L’équipe Qualité & Data incarne ainsi l’amélioration et la sécurité des soins, l’équipe Projets transforme la vision stratégique en réalité concrète, et l’équipe Communication permet une plus grande et meilleure communication sur tous ces aspects.
Enfin, la cellule doit aussi gérer ce qu’on appelle le « portefeuille de projets », c’est-à-dire l’ensemble des projets de l’institution, ou à tout le moins les projets de développement qui présentent une certaine ampleur. Cette expertise se développe peu à peu, notamment grâce à l’outil MONDAY.
Notre toute jeune cellule communication s’est donc également bien développée depuis sa création en septembre 2022. Notre institution a amélioré sa communication, tant en interne que vers l’extérieur.
L’année a commencé sur de beaux projets, avec le lancement d’une newsletter destinée à tous les membres du personnel. Mais pourquoi créer une newsletter interne ? Premièrement, parce qu’avec plus de 675 travailleurs, répartis sur différents sites, il est plus compliqué de créer du lien entre tous les acteurs de l’institution. Une newsletter permet donc, sur un ton léger, de parler des événements importants de l’asbl, de mettre en avant le travail de chacun et chacune, et d’ainsi tenter de résumer, mensuellement, l’activité de l’ASBL en un seul courriel.
Mais 2023 a également été riche en termes de communication externe. Le CHJT continue à étendre sa présence sur LinkedIn et Facebook, tant via la page officielle de l’institution qu’au travers de publications de membres de notre personnel. Plusieurs collègues ont également assuré une représentation du CHJT lors de différents événements du secteur de la santé mentale, comme des congrès ou des conférences.
Le CHJT a également ouvert les portes de l’institution à plusieurs reprises. D’abord en lançant son premier cycle de conférences. Chaque mois, d’avril à décembre, nous avons accueilli une conférence portant sur une thématique liée à la santé mentale. Nous avons ainsi reçu le Dr Caroline Depuydt, M. Raf de Rycke, M. Maurizio Frisina, le Professeur Raphaël Gaillard, M. Noah Gottlob et le Dr Nicolas Rainteau. Un large éventail de personnes actives dans notre secteur, et de nombreux sujets abordés, tous passionnants.
Ensuite, nous avons ouvert les portes de l’hôpital à une équipe de tournage pendant deux mois, pour tourner plusieurs scènes du film La vocation, de Guérin van de Vorst, réalisateur belge, et Sophie Muselle, metteuse en scène et psychologue belge.
Plusieurs personnalités politiques ont également pu visiter notre institution, notamment Cécile Jodogne, bourgmestre de Schaerbeek et Sophie Rohonyi, députée de la Chambre des représentants. Elles ont pu visiter notre hôpital, et discuter avec divers acteurs de la prise en charge du patient, du soutien au personnel soignant.
Faisant partie d’un secteur subsidié, le soutien des politiques est indispensable pour mener nos missions à bien. Ce genre de visite nous permet ainsi de sensibiliser les autorités sur les réalités de nos institutions.
Enfin, notre podcast Psyké faisait partie des 3 nominés pour le prix du meilleur podcast en santé francophone. C’est une belle reconnaissance pour notre petite contribution à la vulgarisation et à la meilleure compréhension de nos domaines d’action.
2023, avec un personnel de plus en plus formé à la gestion de projet, a vu naître de nombreux projets au CHJT, de plus ou moins grande ampleur, de plus ou moins longue durée. Dont plusieurs en lien direct avec l’élaboration de notre stratégie institutionnelle. Nous vous proposons de revenir sur quelques-uns d’entre eux.
Le projet « Onboarding » a été lancé dans le courant de l’année 2022 afin d’uniformiser le processus d’accompagnement qui vise à outiller :
L’Onboarding est primordial au sein d’une institution et nous souhaitons intégrer efficacement nos nouvelles recrues afin qu’elles se sentent accueillies et qu’elles puissent se familiariser rapidement à notre culture, nos valeurs et nos pratiques.
Le projet « Valeurs » a été lancé en septembre 2023, avec pour objectif de travailler sur nos valeurs institutionnelles et leur application journalière, pour continuer à évoluer vers une institution dont l’ADN est reconnaissable par toutes et tous en interne et en externe.
Nos quatre valeurs identifiées il y a quelques années, sont celles-ci :
Nous restons convaincus que ces valeurs sont toujours celles qui nous représentent, tout en restant un idéal que nous voulons atteindre. Et bien que notre asbl ait évolué depuis et qu’elle continuera d’évoluer dans les années futures, les valeurs qui nous représentent, elles, ne changent pas !
La première séquence importante de ce projet avait pour objectif de réfléchir aux mots que nous pouvons poser sur chaque valeur, afin de créer une définition adaptée à notre institution. C’est ce sur quoi nous avons travaillé avec la cinquantaine de Middle Managers lors d’une journée de réflexion.
En octobre, une nouvelle phase importante du projet a été lancée : trouver des ambassadeurs. Leur mission : donner vie à nos valeurs et à notre culture institutionnelle, et les rendre inspirantes pour toutes et tous.
Pour ce faire, nous avons procédé à une élection sans candidats afin d’identifier celles et ceux qui, au sein de nos services et unités, possédaient la personnalité adéquate pour embarquer leurs collègues dans cette aventure.
Ce chantier va perdurer plusieurs années à partir de ce démarrage prometteur.
Le projet HIC a été le premier projet à incarner la stratégie institutionnelle, plus précisément la diversification des soins et le réseau. C’est un projet long et compliqué, mais qui vaut vraiment la peine d’être mené jusqu’au bout.
Notre unité HIC (High Intensive Care) a ouvert en mars 2023, avec l’ouverture de 5 lits dans un premier temps. Cette phase transitoire a pris fin le 1er juin pour permettre au projet de se concrétiser définitivement, avec les 20 lits effectifs. L’unité HIC a pour mission d’accueillir toute personne nécessitant des soins en santé mentale de crise. L’offre de soins, axée sur le concept de rétablissement et le modèle de soins humaniste, vise l’accompagnement de la personne dans la compréhension et la stabilisation de l’épisode de crise qu’elle traverse afin de permettre un retour rapide dans le milieu de vie.
Le temps d’hospitalisation, limité à trois semaines (renouvelable une fois), ouvre un espace de partenariat et de collaboration étroite entre l’équipe pluridisciplinaire incluant à terme un pair-aidant, la personne soignée, son entourage et son réseau, tous impliqués activement dans l’hospitalisation.
Tel que le projet a été pensé par le SPF Santé publique, l’unité “HIC” se situe à l’articulation du réseau et de l’hôpital. Si l’ambition est celle du “fédéral”, nous avons, au CHJT, mobilisé toutes les forces médico-soignantes pour adapter le projet à notre réalité, nos ambitions et le public qui en a le plus besoin.
Notre projet thérapeutique, Apertio, se veut centré sur la philosophie du rétablissement et promeut une vision holistique et interdisciplinaire de la personne soignée. Cette vision se traduit aussi dans notre vision de santé globale, qui s’est bien développée au CHJT en 2023.
L’intensification des soins, qui était attendue et demandée par tous, a augmenté les accompagnements à l’extérieur. Cependant, l’état de certaines personnes ne leur permet pas de pouvoir se déplacer pour bénéficier de ces soins. C’est pourquoi nous avons offert aux personnes soignées certains soins accessibles tant en interne qu’en externe :
En parallèle, une offre de soins infirmiers esthétiques s’est développée en 2023.
Cette activité est propice à la relaxation et au recentrage sur soi. Les personnes soignées ont ainsi pu bénéficier de soins du visage, de massages, d’épilation / rasage, ou encore de manucure des pieds ou des mains. L’objectif est d’aider la personne soignée à mieux vivre sa maladie, son traitement, son handicap et/ou son âge par l’approche du corps. Le projet a eu énormément de succès, avec plus de 80 soins réalisés depuis son ouverture.
Toutes les publications s’accordent pour dire qu’une approche globale et interdisciplinaire de la personne a des effets positifs exponentiels sur sa santé.
Nous sommes donc très fiers d’intensifier les soins somatiques et psychiatriques, et de les rendre encore plus accessibles aux personnes que nous soignons.
Il est admis dans notre secteur que certaines médications induisent des effets secondaires qui contribuent à développer rapidement du surpoids et de ce fait, un risque de complication métabolique. Nous avons constaté que les commandes de repas dépassaient régulièrement les journées alimentaires prescrites. En tant qu’acteur dans les soins de santé il était important de trouver des solutions respectant les prescriptions alimentaires en vigueur tout en tenant compte des effets induits par les psychotropes, du bien-être des patients et résidents. L’année 2023 a été l’occasion de nous pencher sur une solution plus adaptée en créant un système de « dotation alimentaire ». La transition a été réalisée en douceur unité de soin par unité de soin. Fin juillet, la totalité des unités étaient familiarisées à cette nouvelle approche.
Cette même année, en collaboration avec le service restauration, la cellule DPI et le service diététique nous avons adapté le DPI afin que la gestion des repas soit en lien direct avec l’anamnèse des patients. Ce ne fut pas sans peine, mais les résultats en valent la chandelle. Ce changement nous permet d’avoir une traçabilité et un suivi optimal des repas, des alimentations thérapeutiques et des textures prescrites aux personnes.
Indéniablement, ces deux améliorations, ont permis de mieux répondre aux besoins du patient/résident.
Se préparer pour l’avenir, c’est également continuer nos investissements, notamment au niveau de nos infrastructures.
Lors de la mise en exploitation de la salle de sport l’année dernière, il est très vite apparu que l’acoustique de celle-ci était problématique. Les surfaces lisses ne procuraient aucune absorption acoustique, ce qui rendait l’utilisation de la salle de sport peu agréable. Nous avons dès lors lancé un marché public pour la fourniture et pose en juin 2023 de 222 m2 de panneaux acoustiques en laine de polyester.
L’utilisation de la salle de sport s’en trouve nettement plus agréable, les encouragements et motivations de nos sportifs ne sont dès lors plus à limiter.
En février 2023, l’Armoire d’Urgence Centrale Informatisée (AUCI) a été mise en service à la pharmacie hospitalière. Elle permet donc un accès aux médicaments 24h/24, et est l’aboutissement d’un projet, débuté fin de l’année 2020 avec une analyse préalable concernant deux enjeux : l’automatisation du circuit de distribution et la mise en place d’une armoire informatisée. Si l’automatisation n’était pas réellement opportune, la mise en place de l’AUCI apparaissait comme une réelle plus-value !
Si l’automatisation n’était pas réellement opportune, la mise en place de l’AUCI apparaissait comme une réelle plus-value !
Après plus de 10 ans de prospection pour l’acquisition d’un nouveau bâtiment pour la MSP Schweitzer, nous avons trouvé une ancienne maison de repos, située dans la même rue que notre actuel bâtiment ! Les démarches suivent leur cours, nous avons enfin atteint la première étape de ce gros projet, pour un futur site MSP qui accueillera non plus 46 mais 60 résidents.
Concernant la MSP 4 Saisons, notre Département Infrastructures et Logistique a mené de nombreuses interventions afin de mettre à niveau différentes installations de sécurité et incendies, ce qui a permis de recevoir le renouvellement d’agrément pour la MSP 4 Saisons.
Un soulagement pour les équipes de soins et les équipes techniques, qui ont travaillé d’arrache-pied pour mener ce projet à bien !
En 2023, le service informatique a fait l'acquisition d'une nouvelle infrastructure afin d'héberger l'ensemble de nos serveurs et faire face aux nombreux défis et projets à venir. Celle-ci permet une plus grande rationalité de ses ressources et renforce la sécurité de l'ensemble des données. Cette infrastructure évoluera encore en 2024 afin d'assurer une réplication de l'ensemble de nos données sensibles.
Prévoir l’avenir, c’est aussi dessiner les plans de notre future offre en lits hospitalier. En tenant compte des évolutions identifiées dans notre vision 2030.programmation hospitalière, au niveau de l’hôpital, nous avons lancé la réflexion sur la programmation hospitalière, en lien avec notre vision stratégique, dans l’espoir que des subsides soient enfin prévus au niveau régional bruxellois.
En juin 2023, le marché européen public pour le nouveau Dossier Patient Informatisé a été attribué à la société Rizq, avec qui nous avons donc commencé à travailler à l’implémentation de ce nouvel outil, mieux connu sous le nom de « Lifeline ».
Une phase d’implémentation et de paramétrage est prévue pour 9 mois, au terme desquels aura lieu la réception provisoire de l’outil. Durant cette phase auront lieu les différents paramétrages, certaines formations et des échanges entre le comité de pilotage du projet, le fournisseur et les key users (référents métiers), qui sont une aide importante pour permettre de tenir compte des besoins des équipes.
L’outil devrait donc être déployé au premier semestre 2024 avec une réception définitive en février 2025.
Enfin, pour parvenir à concrétiser notre vision stratégique, nous avons, plus que jamais, besoin de travailler ensemble. Le travail collectif sur la vision stratégique implique la participation de tous les membres de l'organisation. En effet, chacun, dans l’ASBL, joue un rôle crucial dans la mise en œuvre de notre vision stratégique. Mais cette notion d’ensemble a pu également s’incarner à travers des événements plus festifs ou informels.
Notre ASBL étant en pleine transformation pour répondre aux missions actuelles et futures, nous avons opéré des changements dans plusieurs des organes de gestion de l’ASBL et dans les organigrammes.
Tout d’abord, à partir de juin 2023, la Psychiatre responsable des deux MSP, le Dr Zeliha Zingir, a intégré le Comité de Direction. Cela signifie qu’elle participe ainsi activement à la mise en place de la stratégie globale, et plus généralement à toutes les décisions de la direction de l’asbl.
Ensuite, deux nouvelles administratrices indépendantes ont rejoint l’Organe d’Administration. Cela permet à notre ASBL de s’ouvrir à de nouvelles idées et perspectives, en travaillant ensemble et en partageant nos connaissances. Fin 2023, les statuts de l’asbl ont été modifiés, pour les mettre en conformité avec le nouveau code.
Des changements ont également été effectués dans l’organigramme, afin de mieux répondre aux besoins et missions, via divers transferts :
L'évolution des organes de gestion, comme l'intégration de nouveaux membres au Comité de direction et la restructuration de l'organigramme, est directement liée à la vision stratégique de l'institution. En adaptant l'organigramme pour mieux aligner les services et les responsabilités, notre institution vise à améliorer l'efficacité opérationnelle et à mieux répondre à ses missions. Ces changements permettent une gestion plus intégrée et cohérente, facilitant ainsi la mise en œuvre de la stratégie globale.
Les MSP ont, tout comme l’hôpital, une philosophie de soins basée sur le Rétablissement. Toute l'équipe est attentive à ce que les résidents aient une vie aussi intégrative que possible au sein de la société. Ainsi, depuis 2018, nous accompagnons les résidents en vacances à l'étranger. En 2023, les résidents du site de Schweitzer ont pu partir en Crête.
Nos résidents apprécient énormément ces voyages en dehors de la MSP, et sont demandeurs de pouvoir à nouveau repartir. Grâce à toute notre équipe, ce voyage a été un vrai succès !
Depuis plusieurs années maintenant, le CHJT participe aux 20km de Bruxelles, ainsi qu’aux 10,30km de Schaerbeek. Un groupe de course s’est également créé, et plusieurs membres du personnel courent ensemble tous les lundis midis.
A travers ces événements, notre ASBL incarne, encore une fois, sa valeur « Ensemble », en poursuivant un objectif commun. Chacun se mobilise individuellement, mais au sein d'un groupe qui le soutient, illustrant l'unité et la solidarité. En s'entraînant ensemble et en encourageant chacun à donner le meilleur de lui-même, les membres du personnel renforcent également leur esprit d'équipe. Ils apprennent à se soutenir mutuellement, à motiver ceux qui pourraient avoir des difficultés, et à célébrer ensemble les réussites.
De plus, participer à un événement sportif tel que les 20km de Bruxelles met en avant l'importance de la santé et du bien-être, deux choses bénéfiques pour les personnes que nous soignons, mais également pour notre personnel.
Enfin, ces événements ont rassemblé des personnes de divers départements, niveaux hiérarchiques et origines, encourageant ainsi l'inclusion et la diversité. Tous courent sous la même « bannière », mettant de côté les différences pour se concentrer sur ce qu'ils peuvent accomplir ensemble.
Les deux premières éditions de notre fête du personnel avaient été un véritable succès, et la troisième n’était pas en reste ! Notre fête s’est tenue le 22 septembre à la salle Java, à Anderlecht.
Le thème de cette année était « à la découverte du Grand Ouest ». Cowboys, indiens, même une vache, tous les membres du personnel ont joué le jeu et ont revêtu leur plus incroyable déguisement ! Nous remercions encore tous ceux qui ont participé, tant à la fête qu’à sa préparation !
C’était la première édition co-organisée avec les asbl « amies », Le Bivouac, Casmmu et Nausicaa.
Nous parlions, dans notre déclinaison stratégique, de développer un Réseau de Soins coordonnés et un réseau de soins intégré. Dans cette idée de renforcer nos collaborations avec notre réseau proche, plusieurs choses ont pu se réaliser grâce à la bonne association de notre ASBL et nos ASBL partenaires : CASMMU, Le Bivouac et Nausicaa.
Le CHJT a acquis en 2020 une maison située rue Creuse 30 à 1030 Schaerbeek dans le but de la rénover pour en faire une habitation protégée pour compte de CASMMU pouvant accueillir 9 résidents.
Les travaux de construction des bâtiments C&D de l’institution ainsi que le Covid ont quelque peu retardé la finalisation du projet avec une mise à disposition de l’immeuble pour fin décembre 2023.
Début 2019, le CHJT a réalisé une étude dans le cadre de la réalisation d’un projet immobilier visant à démolir 4 bâtiments existants en vue de reconstruire un immeuble de 14 logements (appartements meublés) avec 2 terrasses en toiture, des locaux de services et locaux communs ainsi que l’aménagement des abords.
Ce projet, porté par le département infrastructures et logistique du CHJT pour compte de CASMMU, d’un budget avoisinant les 4,6 millions d’euros, s’est vu délivrer le Permis d’urbanisme par la Commune de Schaerbeek en février 2023.
Avec le soutien de notre département des Ressources humaines, l’asbl CASMMU a également entamé sa transition IFIC, au même titre que les MSP de notre ASBL.
L’asbl Le Bivouac (hôpital de jour) a été intégrée dans différents organes de concertation de notre asbl, notamment le comité d’hygiène, pour pouvoir conserver son agrément.
Toutes ces collaborations placent le CHJT comme un acteur de référence dans le secteur des soins en santé mentale dans la région de Bruxelles, et nous permet de renforcer notre réseau proche.
En 2023, nous avons réussi à conserver notre équilibre financier, après des difficultés liées aux investissements infrastructures et à l’inflation que nous avons connu ces dernières années.
Entre 2019 et 2023, le Chiffre d’affaires de l’asbl a augmenté de 40%, pour atteindre le montant de 52,8 millions d’euros. Cela montre que notre asbl se développe, investit, croit dans l’avenir de ses missions !
Du côté de l’activité, les chiffres sont éloquents. Entre 2021 et 2023 :
Ces chiffres témoignent du fait que nous rencontrons bien les besoins de la population, dans un secteur et une région où l’offre de soins est souvent saturée (notamment en MSP), et où la pression sur les admissions est grande (par exemple, les mises en observation). Derrière ces chiffres, il y a des efforts considérables réalisés par les équipes dans des conditions souvent difficiles. Nous continuons à sensibiliser les décideurs politiques pour que ces efforts soient reconnus.
La croissance d'activité va heureusement de pair avec une augmentation du nombre de membres du personnel, malgré une pression sur les coûts salariaux due aux inflations. Entre 2019 et 2023, nous sommes passés de 572 à 675 membres du personnel, soit une augmentation de 18.01%. Cette augmentation d'activité n'a été possible que par l'investissement de toutes et tous dans les secteurs concernés.
Indice A : Service neuropsychiatrique d’observation et de traitement.
Indice IB : Traitement intensif de patients psychiatriques présentant des troubles graves du comportement et/ou agressifs.
Indice K : Service neuropsychiatrique infantile.
Indice T : Service psychiatrique de traitement
| Actifs immobilisés | 59 564 319 |
|---|---|
| Frais d’établissement | 869 474 |
| Immobilisations incorporelles | 546 824 |
| Immobilisations corporelles | 57 833 977 |
| Immobilisations financières | 314 044 |
| Actifs circulants | 33 058 027 |
| Créances à plus d’un an | 0,00 |
| Stocks et commandes en cours d’exécution | 259 324 |
| Créances à un an au plus | 32 512 733 |
| Placements de trésorerie | |
| Valeurs disponibles | 41 530 |
| Comptes de régularisation | 244 440 |
| Total de l'actif | 92 622 346 |
| Capitaux propres | 38 749 436 |
|---|---|
| Dotations, apports et dons en capital | 76 136 |
| Réserves | 534 285 |
| Résultat reporté | 13 920 147 |
| Subsides d’investissement | 24 218 868 |
| Provisions pour risques et charges | 6 416 900 |
| Dettes | 47 456 009 |
| Dettes à plus d’un an | 24 976 453 |
| Dettes à un an au plus | 22 418 871 |
| Comptes de régularisation | 60 685 |
| Total du passif | 92 622 345 |
| Produits d’exploitation | 59 086 619 |
|---|---|
| Chiffre d’affaires | 53 968 289 |
| Autres produits d’exploitation | 5 118 330 |
| Coût des produits d’exploitation (-) | 57 200 717 |
| Approvisionnements et fournitures | 1 609 334 |
| Services et fournitures accessoires | 9 184 785 |
| Rémunérations, charges sociales et pensions | 43 152 756 |
| Amortissements et réductions de valeur sur frais d’établissement, sur immobilisations incorporelles et corporelles | 3 273 146 |
| Autres réductions de valeur | 73 427 |
| Provisions pour pensions et obligations similaires | 0 |
| Provisions pour grosses réparations, gros entretiens et autres risques | -463 967 |
| Autres charges d’exploitation | 371 236 |
| Bénéfice d’exploitation (+) | 1 885 902 |
| Produits financiers | 821 268 |
| Charges financières | 1 065 642 |
| Bénéfice courant (+) | 1 641 528 |
| Produits exceptionnels | 647 394 |
| Charges exceptionnelles (-) | 1 964 998 |
| Bénéfice de l’exercice (+) | 323 924 |
