Jaarverslag 2020

De medische dienst heeft actief deelgenomen aan de ontwikkeling en de toepassing van de maatregelen die zijn genomen. Naast de betrokkenheid van alle artsen bij de patiënten en hun lichamelijk en psychisch welzijn, wilde de afdeling zich reorganiseren om een constante aanwezigheid, 7 dagen per week, te garanderen, met naleving van de gezondheidsvoorschriften. Zo werden vanaf de eerste dagen van de crisis zones afgebakend op het ziekenhuisterrein om een specifieke bewaking te garanderen en onnodige bewegingen die de verspreiding van het virus in de hand zouden kunnen werken, te vermijden. Het ging er ook en vooral om onze inspanningen te concentreren op de COVID-eenheid, die gedurende de hele bezetting kon rekenen op de voortdurende aanwezigheid van een psychiater en een huisarts.

Tijdens de hele crisis heeft de medische dienst, net als alle verzorgers en in voortdurende samenwerking met hen, zichzelf met behendigheid opnieuw uitgevonden en de noodzaak van een globale benadering van de zorgbehoevende naar voren gebracht.

De gezondheidscrisis heeft duidelijk gemaakt dat te allen tijde voor voldoende geneesmiddelen moet worden gezorgd om complexere situaties (waaronder tekorten of het risico van tekorten aan bepaalde geneesmiddelen) het hoofd te kunnen bieden en de voorraad van vaker gebruikte geneesmiddelen te vergroten. Er werden dan ook 'redelijke' (om niet bij te dragen tot tekorten) strategische voorraden aangelegd om het hoofd te kunnen bieden aan de volgende golven die toen werden verwacht.

Om de verplaatsing van nursing te rationaliseren en het aantal uren dat geneesmiddelen worden klaargemaakt te verlengen, zijn een nieuwe procedure en een nieuw geneesmiddelencircuit ingevoerd.

Naast de formele relaties (bijv. via ziekenhuisfederaties) vond veel hulp, advies en uitwisseling van deskundigheid plaats via intermenselijke contacten. Deze samenwerking was een belangrijk element, dat sterk meetelde in het beheer van de crisis. Met name de hulp van het Universitair Ziekenhuis Brugmann, dat de Covid-patiënten heeft verzorgd tijdens de werkzaamheden op onze COVID-afdeling (+/- 10 dagen) in juni, was van onschatbare waarde.

Het CHJT ontving daarentegen psychiatrische patiënten van de COVID-afdelingen van de acute ziekenhuizen en een cluster van een ander psychiatrisch ziekenhuis.

Het aantal aanpassingen en snel te nemen beslissingen, in een context van onzekerheid, maakten een tijdelijke herziening van het bestuur van de instelling noodzakelijk.

Om de coördinatie en de communicatie binnen de instelling te optimaliseren, werden twee nieuwe ad hoc beheersstructuren in het leven geroepen: COVIDIR en CECO:

• COVIDIR, at overeenkomt met de ziekenhuiscrisiscel voorzien in het ziekenhuisnoodplan (ZNP), is samengesteld uit de leden van het directiecomité en de psychiater die verantwoordelijk is voor de twee PVT-sites. Het doel: snelle en flexibele beslissingen nemen, op basis van de laatste stand van zaken en het resultaten van de beslissingen die eerder werden ingevoerd.
• CeCO (of Coördinatiecel) is samengesteld uit de verantwoordelijken van de diensten belast met een specifieke vaardigheid. Zijn rol: de uitvoering van de besluiten van COVIDIR coördineren, de motivering ervan toelichten, eventuele verbeteringsvoorstellen verzamelen en vragen uit het veld en de noodzaak om eerdere besluiten aan te passen, aan de orde stellen.

In de eerste fase van de crisis werden de vergaderingen van deze twee instanties dagelijks gehouden. Vervolgens werd de frequentie van de vergaderingen aangepast aan de ontwikkeling van de crisis en de noodzakelijke reorganisaties.

De Communicatiecel heeft op het hoogtepunt van de crisis dagelijks aan het personeel de belangrijke informatie van de instelling doorgegeven, alsmede de actualisering van bepaalde procedures en eventuele wijzigingen of aanvullingen van de federale en regionale aanbevelingen.

De Cel Kwaliteit en Projectenheeft ook intensieve en dynamische steun verleend aan de strategie en de reorganisatie van het beheer, door deel te nemen aan de opstelling en de documentaire opvolging van de crisis (RETEX). De procedures in verband met de preventie en bestrijding van infecties werden bijgewerkt en geïntegreerd in een gids "Coronavirus", die beschikbaar is in een map die toegankelijk is voor alle werknemers van het CHJT.

De periodieke opvolging van deze verschillende aspecten vond plaats met de personeelsvertegenwoordigers, afhankelijk van het onderwerp, via de vakbondsdelegatie en/of via de twee overlegorganen (OR en CPBW). In een zeer kalme en zelfverzekerde atmosfeer, moet het benadrukt worden.

Aanpassing van de strategie van Human Resources

De grote uitdaging voor een psychiatrische zorginstelling als het CHJT is natuurlijk de continuïteit en de kwaliteit van de zorg voor de patiënten te waarborgen. Het risico bij een dergelijke pandemie is dat het personeel onderbemand zou zijn. Laten we hier ook herinneren aan de gevolgen van de crisis en de desorganisatie die daarop volgde voor ieders privéleven (sluiting van scholen, beperkte verplaatsingen, quarantaine, enz.)

Wij hebben binnen elke afdeling een specifieke opvolging van afwezigheden ingevoerd. Naar gelang van de behoeften werden verschillende oplossingen overwogen (uitzendkrachten, tijdelijke krachten, vrijwilligers, enz.) en werden in de betrokken diensten verschillende 'plan B's' uitgevoerd. Bovendien zijn sommige oudere of zwakke werknemers door de arbeidsgeneesheer afgekeurd. Wij hebben ervoor gekozen geen gebruik te maken van gedeeltelijke werkloosheid. Ook hier hebben wij kunnen rekenen op een rustig en constructief klimaat met de vertegenwoordigers van de werknemers, met name wat de kwesties in verband met de arbeidstijd betreft.

Om de gezondheid binnen de instelling zo goed mogelijk te beschermen, hebben we strenge maatregelen genomen op het gebied van hygiëne, beperking van de bewegingsvrijheid binnen de instelling, het schrappen van niet-essentiële vergaderingen, het vaststellen van een maximale zaalcapaciteit, het aanbieden van telewerk voor de functies die dat toelaten, enz.

Telkens weer hebben we met succes kunnen vertrouwen op het individuele verantwoordelijkheidsgevoel van onze professionals.

Het is ook duidelijk dat de crisis heeft geleid tot een grotere werklast voor alle diensten en afdelingen. Het algemene resultaat is meer dan positief, we konden allen rekenen op de anderen, hun beschikbaarheid en hun vindingrijkheid.

Logistieke diensten en onderhoud van de gebouwen

De gezondheidscrisis heeft natuurlijk ook impact gehad op de logistieke teams: invoering van de COVID-eenheid een tweede lockdown-zone, van het nieuwe transportcircuit van de medicatie, steun aan de ”e-boutiek”, verzoeken voor verschillende vragen zoals kleine schoonmaakklussen en last-minute ontsmetting enz

Ze heeft ook de dienst belast met het onderhoud van de gebouwen sterk belast: grondigere schoonmaak van de ”high touch points” en vooral de kantoren van de verplegers, opstelling van specifieke procedures voor de ontsmetting van de patiëntenkamers... De planningen en uurroosters werden aangepast, net zoals de stromen en frequenties. Er werden ook specifieke opleidingen gegeven.

Aangezien werd besloten dat elk personeelslid dat een eenheid binnenkwam werkkleding moest hebben, nam ook de werkdruk van de wasdienst toe.

Tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM)

Net zoals alle instellingen, had ook het CHJT een tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen (onvoldoende maskers, alcoholgel, gebrek aan beschikbare COVID-tests, risico op tekort aan bepaalde medicijnen...). Terwijl het dragen van maskers door de autoriteiten verplicht werd gemaakt, zag de CHJT zich met name genoodzaakt de distributie van chirurgische en FFP2-maskers te rationaliseren. Ter herinnering: de federale strategische voorraad die tijdens de AH1N1-dreiging was opgebouwd, is vernietigd, zonder te zijn vernieuwd. In afwachting van de eerste levering (30 maart 2020!) hebben onze teams stoffen maskers gemaakt, die met voorrang aan de patiënten werden uitgedeeld.

In afwachting van de eerste levering (30 maart 2020!) hebben onze teams stoffen maskers gemaakt, die met voorrang aan de patiënten werden uitgedeeld.

In het algemeen heeft de afdeling Aankopen, die belast is met de bevoorrading van de instelling, haar opdrachten zien verschuiven van haar dagelijkse taken en soms zien overgaan in 'zoektochten naar het onmogelijke'. Naast de PBM-problemen waren ook de voorraden alcoholgel snel uitgeput en werd er vaak moeilijk over onderhandeld. Bovendien heeft de behoefte aan activiteiten voor in de instelling opgesloten patiënten en bewoners de werkdruk doen toenemen en de zoektocht naar leveranciers gediversifieerd.

Midden in de pandemie en tijdens de eerste beheersingsperiode heeft het CHJT diverse initiatieven genomen om het dagelijkse leven van zijn personeel te vergemakkelijken. Zo werd met name een gratis babysitdienst aangeboden met Bsit, terwijl een partnerschap met Solucious het mogelijk maakte online winkelbestellingen te plaatsen en te leveren op de CHJT-site, de traiteur Grains de sel (vervolgens door SODEXO) bood een broodjes aan die ter plaatse werden bereid en in de lokalen werden afgeleverd; in de winter werden ook eenmaal per maand fruitmanden geleverd aan de eenheden en de afdelingen.

Het CHJT heeft ook kunnen profiteren van een formidabele solidariteitsactie. Talrijke privé- en vrijwilligersinitiatieven hebben ons ondersteund door ons gratis te voorzien van maskers, blouses, vizieren, alcoholgel, tablets, boeken...

Er hebben zich ook gezondheidswerkers bij ons verplegend personeel gevoegd om de teams te versterken die door ziekteverzuim verzwakt waren.

Tijdens dit buitengewone jaar kon het CHJT ook genieten van een schenking van 10.000 euro van de KONING BOUDEWIJNSTICHTING in het kader van de dringende oproep COVID-19 Armoede (hulp aan instellingen die werken met mensen die in armoede leven, dakloos zijn of slecht gehuisvest zijn en om tegemoet te komen aan de behoeften van deze zeer kwetsbare groepen).

Het CHJT wilt hier, nog een keer, deze genereuze schenker hartelijk bedanken.

In het kader van de preventieve COVID-19-maatregelen werd er een tijdelijk dispensarium opgezet ten gunste van de patiënten die vertrokken uit het CHJT om een reeks zorgen te kunnen bieden (vooral injecties en hulp bij het nemen van medicatie) verzorgd door een verpleger en een telefoonlijn voor de patiënten van het CHJT en hun familie verzorgd door een maatschappelijk werker, uit de mobiele teams.

In 2021 waren er de vaccinaties. Daarom lijkt het niet gepast om het niet de vermelden in deze lijst. Laten we ons ook hier beperken tot het onderstrepen van het opmerkelijke organisatie- en coördinatievermogen dat het mogelijk heeft gemaakt om intern het overgrote deel van ons personeel te vaccineren. Dit wordt bereikt door een dynamische informatiecampagne die gericht is op het verantwoordelijkheidsgevoel van elk van onze medewerkers.